アンゾフ の 成長 ベクトル。 経営戦略の父と言われるアンゾフが作った戦略ツールをわかりやすく解説する。

アンゾフのマトリクスとは?市場浸透・市場開拓・製品開発・多角化戦略

アンゾフ の 成長 ベクトル

この記事のもくじ• アンゾフの成長マトリクスの概要 アンゾフの成長戦略のマトリクスの概要を理解しましょう。 アンゾフの成長マトリクスとは? 自社の成長戦略を決定する時に使うフレームワークです。 「市場(顧客)」と「商品」の2つの軸にわけて、成長戦略を模索します。 アンゾフの成長マトリクスはいつ使うのか? アンゾフの成長マトリクスは、これまでおこなってきた事業の成長が伸び悩み、新たに成長戦略を模索するときに使います。 アンゾフの成長マトリクスは、「市場(顧客)」と「商品」のそれぞれが、「新規」か「既存」かを組み合わせたものです。 したがって、アンゾフの成長マトリクス製品戦略や販売戦略ではなく、事業もしくは企業戦略を検討する際に使うことに注意しましょう。 アンゾフの成長マトリクスから導き出される戦略 アンゾフの成長マトリクスからは、合計4つの成長戦略オプションを導き出すことができます。 あなたが事業責任者として戦略を検討する立場なら、それぞれの4つの成長戦略について覚えておきましょう。 既存市場浸透(既存市場x既存商品) アンゾフの成長マトリクスにおいて、「既存の商品」を「既存の市場(顧客)」に展開することを『既存市場浸透』と呼びます。 既存市場と既存商品の組み合わせによって売上が伸び悩み、アンゾフの成長マトリクスを使ってあらたな成長戦略を検討することになります。 したがって、既存市場浸透の領域において、中長期的に有効な市場戦略を導き出すことは難しいと言えるでしょう。 既存市場浸透の領域で成長戦略を考えるならば、売上の要素となる「顧客数」「売上単価」「購入数」「購入頻度」のいずれかを伸ばさなくてはなりません。 しかしながら、既存の市場なので「顧客数」は変わりませんし、既存の商品なので、値上げをしない限り「売上単価」も変わりません。 したがって、既存市場浸透の領域で成長戦略を考えるなら、必然的に「購入数」と「購入頻度」を上げるための施策こそが成長戦略となります。 アンゾフの成長マトリクスの既存市場浸透は、中長期的な成長戦略のオプションとしては効果が望めません。 次に紹介する「新市場開拓」「新商品開発」のいずれかを最初に成長戦略として検討すべきです。 新市場開拓(新規市場x既存商品) アンゾフの成長マトリクスにおいて、「既存の商品」を、まだ自社が参入していない「新規の市場(顧客)」に展開することを『新市場開拓』と呼びます。 たとえば、これまで中小企業をターゲットとしていた製品Aを、大企業や個人のお客さまをターゲットとして展開するための成長戦略が、アンゾフの成長戦略における新市場開拓にあたります。 国内市場から海外市場へ、女性向け製品を男性市場にも販売していくなどの、市場領域の拡大を成長戦略として検討します。 アンゾフの成長戦略の新市場開拓は、企業の成長戦略として、多くの企業が採用するアプローチです。 新市場の開拓には、新市場におけるによって、お客さまに自社の製品をうまく認知していただくアプローチが有効です。 ポジショニングについてくわしく知りたいなら ポジショニングは自社製品の差別化や優位性を決める重要な要素であり、製品マーケティング戦略の中核ともなる項目です。 売れている製品はポジショニングがよいともいえます。 くわしくは「 」が参考になります。 あわせてごらんくださいませ。 新商品開発(既存市場x新規商品) アンゾフの成長マトリクスにおいて、「既存の市場(顧客)」に対して「新たな商品」を開発・提供することでアップセルをねらうアプローチを『新商品開発』と呼びます。 既存のお客さまへのアプローチは、新規のお客さまへのアプローチよりも容易です。 しかしながら、お客さまのニーズをしっかりととらえた新商品の開発は、時間と費用がかかり、事業リスクが伴います。 新商品の開発には、自社の強みを活かすべきです。 自社の強みは、やによってみちびきだしましょう。 SWOT分析について SWOT分析は、事業の環境分析をするためのフレームワーク(枠組み)です。 SWOT分析は、3C分析と並ぶ、事業環境分析の有名なフレームワークです。 くわしくは「 」が参考になります。 多角化(新規市場x新規商品) アンゾフの成長マトリクスにおいて、「新たな商品」を「新たな市場」に展開することで事業の成長をねらうアプローチを『多角化』と呼びます。 新しい商品の企画・開発にはリスクが伴います。 さらにはそれを新たな市場に展開するとなると、リスクはより大きくなります。 未開拓の領域に販路を確立するには、莫大な時間と費用がかかってしまうからです。 したがって、成長戦略を考える際には、『多角化』ではなく、まずは前述した『新市場開拓』や『新商品開発』から検討すべきです。 さいごに アンゾフの成長マトリクスは、この記事を読むことでしっかりと理解しておきましょう。 「市場(顧客)」と「商品」が、それぞれ「新規」か「既存」かを組み合わせて、成長戦略を検討します。 アンゾフの成長マトリクスの考え方は、あなたの転職にも応用することができます。 「市場」を「業界」に、「商品」を「スキル」に置き換えて考えてみましょう。 どんなことが見えてきますか?.

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アンゾフのマトリクスとは?〜成長戦略を描くフレームワーク〜│BizLabo

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・今年のうちの部の目標は去年の1. 5倍だけど、どうすれば目標達成できるかな? ・今のお客様を大事にするのと、新しいお客様と開拓するのとどっちが有効なの? ということをもう少し詳しく知りたい人は必見です! 就活している大学生や事業会社でキャリアで悩んでいる人の話を聞くと、「新製品の開発やマーケティングしたいけどな」という人が非常に多いです。 しかし、日本の社会では多くの場合は、「就職」ではなく「就社」です。 一生懸命に就活を頑張って就職しても、自分の思い描いていたような仕事をできる確率は極めて低いです。 「会社は自分のことを分かってくれていない」と嘆く人も多いですが、決して会社も何も考えずに配属しているわけではありません。 それぞれのスキル等を評価して貴重な戦略を活用しようとしています。 しかし、自分の将来のキャリアを考えることも重要ですよね。 新しい会社で新しい仕事を見つけるのか、今の会社でスキルを広げて希望の仕事にアサインされるか、はたまた困難な資格を取得して違う会社で活躍するとか、選択肢は様々です。 これは、企業においても同じです。 そういった企業の成長戦略を考える際に使うのが「成長マトリックス」です。 今回は 「アンゾフの成長マトリックス」について紹介してきたいと思います。 「組織は戦略に従う」のか「戦略は組織に従う」のか? 「成長マトリックス」は、ロシア系アメリカ人の応用数学および経営学者である先生が提唱したフレームワークです。 アンゾフ先生の名前を聞いたことがある人も多いと思いますが、「戦略は組織に従う」と提唱し、経営戦略の父と言われ、戦争で使われていた戦略という概念を取り入れたと言われています。 「戦略って組織に従うんだっけ?」と思った人も多いのではないでしょうか。 「組織は戦略に従う」と提唱したのはチャンドラー先生です。 常に変化する環境に適合した戦略を策定しても、その実行に適した組織でなければ有効に機能しないという観点から、「組織は戦略に従う」とチャンドラー先生は提唱されました。 一方、いくら新しい戦略を考えても、従来からのやり方を変えることへの抵抗(現状維持バイアス)等組織の自己防衛本能や企業文化により戦略が想定通りに機能しないということがあります。 そのため、戦略を策定するにあたっては対象とする組織に細心の注意を払って検討が必要ということで、アンゾフ先生は「戦略は組織に従う」と提唱されました。 どちらかというに日本企業に多い事例ですね。 一般にはよくアンゾフの「成長マトリックス」とか「成長ベクトル」とか「製品・市場マトリックス」等と呼ばれています。 基本、全て同じものです。 <図 アンゾフの成長マトリックス> 3. 成長戦略の方向性 個人的には「成長ベクトル」という言葉が好きです。 成長戦略には、方向性が重要ですよね。 市場・顧客への更なる浸透• 新規市場・新規顧客の開拓• 新製品・新サービスの開発• 多角化 それぞれについて詳細をみていきましょう。 市場・顧客への更なる浸透 新規の市場・顧客や新製品やサービスの開発に対して、既存の市場・顧客でのロイヤルティを高める戦略です。 しかし、成熟市場、つまりレッドオーシャンでの勝負となると、現状維持ならともかく成長戦略という点ではかなり難易度が高い施策が必要となるのが常です。 新規市場・新規顧客の開拓 一方、既存の製品やサービスをベースに、新しい市場や顧客を開拓するのが「新規市場・新規顧客の開拓」です。 従来アプローチしていなかった顧客や市場に向けて進出します。 営業の人は結構自分の持っている顧客リストをベースに営業活動をしがちです。 最近では、企業情報等を収集・蓄積して、BI(Business Intelligence)やAI(Artificial Intelligence)を用いて、ポテンシャルの高い顧客リストを作り、営業生産性を飛躍的に高めるというような取り組みも活発になってきています。 新製品・新サービスの開発 読んで字のごとく、既存の市場や顧客に対して、新製品・新サービスを開発して提供することを意味します。 しかし、新製品や新サービスの開発は容易でないですし、時間もかかりますよね。 これまで担当する顧客や市場に投入していなかった製品やサービスの提供ということも含めて考えて良いと思います。 例えば、コピー機等の事務機器を扱っていた会社が、ITやネットワーク等のソリューションを提供している会社も増えてきています。 単に従来からのハード以外にも、ビジネスのチャンスを広げようというものです。 多角化 成長戦略を考える上で、最も難易度が高いのがこの多角化です。 日本の企業でも多角化にチャレンジして、失敗した企業は多いですよね。 アンゾフ先生は、多角化について、以下の3つの戦略を提唱しています。 水平型多角化• 垂直型多角化• 集中型多角化 4. 成長の戦略を考える 「成長マトリックス」で方向感を検討することはできますが、どうやって戦略の中身を考えれば良いでしょうか。 一例として、ファイブフォース分析とバリューチェーンを活用した手順を紹介します。 ファイブフォース分析で脅威に対する対抗策を検討する• バリューチェーンで自社のケイパビリティ強化を検討する 以上の2つについて詳細をみていきましょう。 ファイブフォース分析で脅威に対する対応策を検討する ファイブフォース、つまり5つの競争要因は以下の5つです。 バリューチェーンで自社のケイパビリティ強化を検討する ファイブフォース分析で、何をすべきかが見えてきたら、その実現のために自社や自部門として何をすべきかを考えます。 自社や自部門のバリューチェーンを作成し、自分達の向かう方向に進むために何をケイパビリティ(企業や組織が持つべき能力)として強化すべきかを考えます。 成長に向けて強化しなければならないケイパビリティは何か、追加で書くとしなければならないけいケイパビリティは何かを検討します。 まとめ 冒頭紹介したように、時々就活生や転職を考えている人と話すことがあります。 そういった時に、話を整理するためにアンゾフの「成長マトリックス」の応用で、「キャリア形成マトリックス」なんて言うフレームワークを使っています。 簡単なフレームワークですが、それぞれの悩みや思いを可視化することで、自分が何をしたいのか、そのためには今何をすべきかということを見つけることができます。 <図 キャリア形成マトリックス> 是非、活用してください。 経営戦略について興味がある方は、是非アンゾフ先生の論文を読んでみて下さい。 はじめての方には以下の本がお勧めです。

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アンゾフの成長ベクトル(製品×市場マトリックス)とアーカーのマトリックス

アンゾフ の 成長 ベクトル

アンゾフのマトリクスとは、• 「製品ライン」と「市場(製品使命)」の2つの軸で多角化戦略を考える ためのフレームワークです。 「アンゾフ・マトリックス」「アンゾフの成長マトリクス」「アンゾフの成長ベクトル」「アンゾフの事業拡大マトリクス」などとも呼ばれますが、正式な名称は「 製品市場戦略マトリクス」です。 市場浸透戦略:既存市場で既存製品を浸透させて売上向上や新規開拓を狙う戦略• 市場開拓戦略:新しい市場で既存製品を広めて新たな市場ニーズに対応する戦略• 製品開発戦略:新しい製品で既存市場のシェアを高めようとする戦略• 多角化戦略(垂直・水平・外側):新しい市場に新しい製品で挑戦する戦略 の4つの戦略(正しくは6つの戦略)を導くことができます。 ここではそれぞれの戦略で具体的な例を挙げて、詳しく解説します。 このマトリクスから 3つの事業戦略、• 市場浸透戦略:既存市場で既存製品を浸透させて売上向上や新規開拓を狙う戦略• 市場開拓戦略:新しい市場で既存製品を広めて新たな市場ニーズに対応する戦略• 製品開発戦略:新しい製品で既存市場のシェアを高めようとする戦略 と、3つの全社戦略、• 垂直多角化戦略:サプライチェーンの上流や下流に向かって多角化する戦略• 水平多角化戦略:現状の経営資源を活かして新市場に新製品を投入する戦略• 外側多角化戦略:現場の経営資源を活かさずに畑違いの市場に参入する戦略 の合計6種類の戦略を検討することができます。 製品ラインの軸 「製品ライン」の軸は、大きさや重さなどの「物理特性」や性能などの「パフォーマンス特性」などスペックごとに分けられています。 それは製品スペックごとに、顧客のが異なるからです。 例えばお菓子。 同じお菓子でも、大袋に入ったお徳用パックと、小包装されたコンビニ用では別のものと認識します。 市場(製品使命)の軸 「市場(製品使命)」の軸は、「(製品ミッション別の)市場」と説明されています。 単純に「市場」とだけ書かれている解説書も多いですが、アンゾフ教授は製品を「顧客のミッション(使命)を果たすために生まれてきたもの」と定義しており、「ミッション別に市場を想定する方が有益だ」と考えました。 アンゾフのマトリクスの3つの事業戦略 「 市場浸透戦略」「 市場開拓戦略」「 製品開発戦略」は事業戦略として分類されます。 現状の経営資源を使用するため、事業部の部長や 戦略的事業単位(SBU)のマネージャが指揮をとって独自に実行できる戦略です。 これまでの延長線上で戦略を実行することができる、リスクが低い戦略になります。 戦略の実行も事業単位レベルに止まります。 後述する3つの多角化戦略を実行する前の、足がかり的な戦略とも言えます。 市場浸透戦略 市場浸透戦略とは(Market Penetration Strategy)とは、既存の市場を満たせる既存の商品やサービスを浸透させる事業戦略です。 売上の向上や、新規顧客の開拓が目的になります。 市場開拓戦略 市場開拓戦略(Market Development Strategy)とは、既存の商品やサービスに少し手を加えて、新たな市場に対応しようとする事業戦略です。 例としては、企業向けの貨物の輸送だけ行なっている運送業者が、個人向けの荷物集配に進出する場合が当てはまります。 製品開発戦略 製品開発戦略(Product Development Strategy)とは、全く新しい商品やサービスを開発して、既存の市場をより深く満たそうとする事業戦略です。 例としては、貨物の輸送だけ行なっている運送業者が、貨物を保管する倉庫業も始めた場合が当てはまります。 アンゾフのマトリクスの3つの全社戦略(多角化戦略) そして「 垂直多角化戦略」「 水平多角化戦略」「 外側(がいそく)多角化戦略」は全社戦略として分類されます。 新しい経営資源が必要になるため、経営者が指揮をとって会社全体に影響が及ぶ戦略になります。 この戦略を実行するためには、過去の成功体験から決別し、挑戦と失敗を繰り返すことになります。 そういった高いリスクがある一方、戦略がうまくいった場合には新分野に事業の柱を作ることができます。 これらの多角化戦略は「範囲の経済」とも強く関連しています。 水平多角化戦略 水平多角化戦略(Horizontal Diversification Strategy)とは、現状の経営資源を有効活用しながら、そこに新しい経営資源も加えて、新たな商品・サービスで新しいに対応する全社戦略です。 一般的に想像する多角化戦略が、この水平多角化戦略です。 例としては、貨物の輸送を行っている運送業者が、人を運ぶ旅客運送業に進出する場合が当てはまります。 外側多角化戦略 外側多角化戦略(Lateral Diversification Strategy)とは、「外側」は「がいそく」と読んで、「外側に開かれた多角化戦略」という意味があります。 「集約的多角化戦略」とも呼ばれます。 今までに作ったことのない商品やサービスで、まったく畑違いの分野のを満たそうとする全社戦略になります。 要するになんでもありの多角化戦略です。 例としては、貨物の輸送を行っている運送業者が、飲食業を始める場合などが当てはまります。 ちなみに「関連多角化」や「非関連多角化」という言葉がありますが、この外側多角化戦略は「 非関連多角化」です。 これ以外の多角化戦略は、何かしら現状の事業に関連しているため、「関連多角化」であると言えます。 アンゾフのマトリクスのテンプレート アンゾフのマトリクスの使い方は、• の結果を整理する• 戦略立案メンバーを集める• 戦略のアイデアを出し合う• アイデアを整理する です。 ここでは、それぞれの手順についてわかりやすく解説します。 またテンプレート(パワーポイント形式)も無料でダウンロード可能です。

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